Инертность сотрудников

Текстовое интервью с экспертами, в котором они разобрали инертность сотрудников как сдерживающий фактор изменений
Нажимайте на кнопку снизу и скачивайте ответы на вопросы об инертности сотрудников
Вы можете поделиться этим файлом с сотрудниками и коллегами, а также просто распечатать для себя.
Первый вопрос с позиции сотрудника на предприятии, на котором внедряются изменения: Зачем мне что-то менять, если мне и так хорошо? Для начала хочется порассуждать: изменения - это барьер или необходимость, польза?
Я буду говорить по своему опыту. Для меня как для сотрудника, как для руководителя, изменения – это необходимость. Это своеобразный воздух для компании, без которого невозможно прожить. Поделюсь опытом: на производственном предприятии внедряли регламент по подаче кайдзен-предложений, который вызвал волну негодования, несогласия, отчасти саботаж. Как результат – низкая активность. В дальнейшем процессе проверок в рамках регламента (раз в месяц) оказалось, что практически каждый сотрудник в диалоге с проверяющим может сказать о том, что можно было бы улучшить на его рабочем месте. Таким образом, компания разработала программу поощрений за внедренное кайдзен-предложение (1 предложение - 1000р, 6 – билеты в театр, 12 – путевка в санаторий). В результате через год показатель кайдзен-предложений на 1 сотрудника вырос в 3 раза и на сегодняшний день продолжает расти. Это повлияло на производительность труда, так как была увеличена заработная плата, а также улучшен соц. пакет. В итоге все оказались в выгодном положении, поэтому изменения – необходимость.

И тогда дело в идеях или дело в людях? То есть если идея изменения наталкивается на сопротивление и инертность сотрудников - это плохая идея или люди какие-то не такие?
Я убеждена, что и хорошая идея может не воплотиться по причине неправильного запуска, неправильной продажи. И тогда задача предприятия понять, как правильно реализовать эту идею. Есть известная теория организационных изменений Курта Левина, согласно которой изменения в компании проходят через 3 стадии: разморозка - движение - заморозка. Первой стадией названа “Разморозка” и не случайно, потому что как вода в реке скована корочкой льда, так и человек скован коркой шаблона, инерцией, поэтому для движения сначала нужно разморозить.

Инертность это всегда плохо?
Тут надо сказать несколько слов в защиту инертности. Инертность – это нормально. Люди создают определенную зону комфорта, какие-то шаблоны, часть действий человек выполняет механически (например, не учится каждый день чистить зубы), также и с правилами ТБ, тут не надо думать, а надо делать, так как это наше здоровье, наша жизнь. Здесь инертность это хорошо. Но инертность помеха, когда мы говорим про внедрение изменений. Вспоминается сейчас история времен пандемии. В это непростое для всех время нашей компании для выживания стал необходимостью перевод курсов в онлайн-формат. У нас все обучение очень практико-ориентированное. Для меня это был шок. Сработала инерция мышлений: как это возможно, как можно перенести наш практико-ориентированное обучение в онлайн-формат? Я была уверена, что это невозможно. Однако не все коллеги нашей компании столь инертны, поэтому на мозговом штурме мы решили эту проблему, сделав хорошие онлайн-курсы. Для меня это пример, что инертность срабатывает, но если есть понимание зачем это нужно, то всегда возможно это реализовать. Так что при необходимости изменений инертность нас тормозит, в такой момент необходим толчок, который разорвет этот круг.

Как правильно запустить проект изменений?
Если мы сталкиваемся со стадией разморозки, то здесь обычно сотрудники испытывают следующие эмоции: тревога, страх, настороженность, растерянность, потому что непонятно что будет, а вдруг будет хуже? Эти эмоции нужно переводить в принятие, в доверие, в интерес, в радостное ожидание. Существует несколько моделей, которые помогают облегчить процесс принятия изменений – определенные шаблоны, которые помогают пошагово понять, что делать. Одна из таких моделей – модель EASIER (предложена профессором Ноттингемской бизнес-школы (Великобритания) Дэвидом Хасси. Английское слово «easier» переводится как сравнительная степень слова «легко» - «легче». Соответственно, модель EASIER поможет сделать процесс организационных изменений более легким. На стадии “разморозки” эта модель предлагает первым делом показать сотрудникам привлекательный образ будущего результата, а затем активизировать сотрудников (с помощью активного информирования, объяснения необходимости будущих перемен, мотивации). Люди должны захотеть принять участие в проекте и двигаться к этому привлекательному образу будущего результата. Тут важно создать команду реформаторов и запустить процесс, в котором люди почувствуют, что изменения приятные!

Какие ошибки предприятия обычно совершают на старте? Как делать не надо?
Расскажу о типичной ошибке при запуске стратегического видения на российских предприятиях, а далее о том, как должна работать методология. Вот например одна из ситуаций, рабочий кейс: управляющий производственной компанией ставит задачу директору по продажам создать стратегию продаж с горизонтом видения 1, 2, 3 года. Это означает (в рамках методологии) следующее: директор по продажам должен стать инициатором, собрав стратегическую группу для полноценной работы, куда должны войти линейные руководители, лидеры мнения, амбассадоры подраздения и топ-менеджменты. Но генеральные директора и управляющие в российской действительности не видят в этом необходимости, потому что это новый формат работы и, как им кажется, отвлечение персонала. Допустим, написал директор по продажам стратегию, отдал ее управляющему. Тогда встает вопрос: кто будет нести ответственность за результат? Ответ очевиден: директор по продажам. Но мы понимаем, что он лишь один из участников процесса в производственной компании. Его результат зависит от целевого показателя компаниия, от результата работы производства, от снабжения, от логистики, а иногда даже от настроения топ-менеджмента. Я – участник первого потока лидеров производительности. В тот момент меня эта тема очень волновала. Данная проблематика оказалась популярной. Когда мы собирались на обучение, то эту проблематику высказали разные регионы (нежелание управляющих строить бизнес иначе, под реалии современного мира). На это наш эксперт-модератор дал следующий ответ: это бич в России, руководители бояться видеть иное по иному, поэтому важно понимать какие рабочие инструменты влияют на сознание команды необходимости будущих изменений.

Какие это инструменты, которые помогают команде принять будущие изменения?
Чтобы произошла разморозка, важно не указание сверху, а вовлечение в процесс изменений. Образ будущего результата будет полезен, если он родился коллективно. В этом может помочь презентация команде части информации (ту же проблему), а затем начать поиск ее решения через фасилитационные или стратегические сессии. Из разных вариантов, на которые команда будет выходить, она неизбежно придет и к идее необходимости проекта изменений. В таком случае отношение и к проекту, и к самим изменениям будет совсем другое.

Насколько эффективно привлекать к стратегической сессии максимальное количество персонала? Или же это инструмент для вовлечения топ-менеджеров?
Стратегическое видение в компании – иной формат работы. Заходя как эксперт в компанию, я работаю по своей методологии. Первым моим пунктом становится проведение аудита. Это может делать и внутренний тренер. Тут важно понять готова ли компания к изменениям. Через аудит можно выявить отношение персонала к новым видениям, предугадать отношение персонала к изменениям. Безусловно, все это можно узнать и из очных встреч с собственником бизнеса. Только после проведения этих мероприятий компания получает какой-то вывод-заключение и рекомендации по готовности к изменениям.
По определению стратегическая группа не нуждается в большом количестве сотрудников. Что такое стратегическая сессия? Форма командной работы, которая направлена на генерацию стратегически значимых решений для развития компании ключевыми сотрудниками. Задача страт. сессии: формулировать или декомпозировать эту супер-цель и определять альтернативы в зависимости от этапа изменений, когда вы в них входите. На стратсессию приглашаются не только формальные руководители, но и лидеры-мнений, ключевые сотрудники, амбассадоры в своих направлениях. Это люди, которым доверяют. Это люди, которые ведут за собой. Оптимальное количество 8-12 человек. Если компания относится к микро-бизнесу, то команда может состоять и из 3 человек. У меня был опыт работы с логистической компанией, где всего 6 сотрудников было. Там 3 человека зашли в стратегическую группу.
Самое важное в работе стратегической группы – вера в супер-цель и огромное желание ее достичь. Если эти люди заряжены, то они могут передать свой заряд на достижение цели и другим сотрудникам. Тем самым сотрудники вовлекаются в процесс: им известна супер-цель, им открыта информация по плану достижения супер-цели. Именно поэтому и происходит приятие.
Стратсессия важна и для топ-менеджеров, и для лидеров мнений и ключевых сотрудников. Именно такой группой мы выходим на необходимость изменений, а далее распространяем это и на других сотрудников, маштабируем. Тут важно правильно донести идею, чтобы сотрудники не чувствовали себя в состоянии информационного вакуума, поэтому важны общие собрания, на которых идея правильно преподносится, описать выгоды от внедрения изменений. Я бы рекомендовала на собрание пригласить собственника, чтобы придать вес проекту.

Какова значимость лидера в процессе изменений?
Лидер – генератор идей и амбассадор изменений. Он обладает четким видением куда и зачем мы идем. Этот человек уверен в том, что нам надо туда идти. Он оказывает поддержку другим сотрудникам. Лидер – человек, который снимает тревожность, которая возникает у людей при возможных изменениях. Он дает спокойствие и уверенность. Вспомнился пример: пару лет назад звонила в поддержку Microsoft, так как случилась проблема с компьютером (компьютеры же сейчас прочно вошли в нашу жизнь и их поломка огромная проблема для каждого). И сотрудники тех.поддержки умеют правильно снять эту панику: не волнуйтесь, я рядом, сейчас все решим, вы сделаете как я говорю и все будет хорошо. В этот момент ты выдыхаешь, так как рядом оказывается человек, который знает свое дело и может помочь тебе. Он проведет за руку тебя безопасной тропой, выведя к нужному результату. В общем, лидер – это проводник, который вселяет в других спокойствие и уверенность. Но при этом, как говорят в самолете: сначала надень маску на себя, а потом на ребенка. То есть сначала надо помочь себе, так как пока ты не поможешь себе, ты и другим не сможешь оказать помощь. Если у самого лидера есть сомнения в проекте, то это определенно приведет к провалу. Лидер должен транслировать тотальную уверенность, тотальное спокойствие.
Дополню примером из своего опыта. Там сработала вера собственника в будущее проекта. В компании открывали новое направление, связанное с производством зарядных станций. Собственник четко понимал, что компания войдет в топ-3 в ближайшее время и видел свою компанию как компанию №1 по производству зарядных станций в России. Так, в период с 2014 года по 2021 год компания изготавливала несколько станций в год, на текущий момент производство зарядных станций обеспечено до конца 2024 года. Ориентировочно оборот более полутора миллиардов. Компания менее чем за год организовала это производство с помощью lean-технологий. Сейчас эта компания в топ-3 производителей зарядных станций. Это наглядный пример как важна вера лидера в проект изменений, в его успех.

Что делать со стейкхолдерами, если они “бегут в другую сторону”, создавая противоположную динамику?
Здесь важен индивидуальный подход, индивидуальная мотивация. Лидеры также живые люди. У них есть свои сомнения, свои страхи. И их надо снимать. Нужно давать возможность стейкхолдерам увидеть личную выгоду. Для каждого это индивидуальная история: кому-то показать, что его власти ничего не угрожает, кого-то наделить более статусной ролью внутреннего эксперта проекта, чтобы он оценивал качество ведения проекта, например или руководителя проекта. Кому-то с помощью проекта продать идею сплочения коллектива и повышения командного взаимодействия при выстраивании системной слаженной работы, когда нет повода для недовольства друг другом и для конфликтов. Кому-то показать, что проект наоборот даст защиту от рисков, которых человек опасается. Кому-то профессиональный рост, кому-то похвалу одобрение. Все зависит от индивидуальных потребностей и ценностей человека.
Индивидуальный подход работает не только в рамках продаж, но и в рамках коллектива. В коллективе мы тоже клиенты друг друга. Поделюсь опытом из мотивации отдела продаж. Я была директором по продажам в производственной корпорации и компания после 25 лет существования пришла к барьеру “сытости менеджеров”. Это точка невозврата или точка отскока. Это люди, которые наработали себе определенную базу и им уже не интересно ее увеличение. Для компании это становится сдерживающим фактором в развитии. И у каждого продажника разные запросы и потребности. Важно создать атмосферу, где у каждого будут гореть глаза, а желание продавать будет на пике. Для этого мы сделали следующее: поговорили с каждым сотрудником, узнав кем он хочет быть в компании через 1 год и через 3 года, что его мотивирует и что сдерживает. Далее применили инструмент тестирования по мотивации, где определили рабочие методы мотивации для каждого. Примерно 50% сотрудников мотивировали только деньги в любом виде, 30% отдали предпочтение знаковым наградам (кубок “Лучшего менеджера” по итогам года), 20% мотивировал карьерный рост. Таким образом, каждый увидел личную выгоду, которая способствовала его развитию в компании. Это замечательно работает на старте процесса изменений для вовлечения сотрудников.

Если правильно запустить процесс изменений, то гарантирует ли это успех?
После фазы “разморозки” идет фаза “движения”, но этот переход не происходит единомоментно: 1 числа начали разморозку, 2 запустили движение – так не работает. Это смешанный, расплывчатый переход. Мы все еще продолжаем размораживать, но разморозили уже достаточно, чтобы и движение уже могло начаться. Здесь лидерам, руководителям для продолжения процесса важно активно генерировать идеи, запускать пилотные проекты. Важно помнить, что мотивация динамична, поэтому если вчера она была, то сегодня ее может не стать. Надо отслеживать мотивацию сотрудников и подогревать ее. По методологии EASIER здесь идет этап «Поддержки» - Обучение, создание условий для внедрения, предоставление обратной связи, внутренний PR, празднование быстрых побед, «подогрев» мотивации. Дайте поддержку агентам изменений: ресурсная, эмоциональная, моральная. На прошлом этапе мы дали желание людям двигаться в этом направлении, но чтобы движение действительно было им нужны знания и навыки: как эти изменения осуществлять, нужно обучение, менторинг, консультации. Желание, которое не находит выхода – гаснет. Распространение идей изменений, пропаганда новой концепции будущего. Создайте условия для участия других сотрудников в преобразованиях, дайте им возможность присоединиться. Поддержите мотивацию получением скорых результатов, празднуйте быстрые победы. Например, запускайте маленькие простые пилоты в небольшом подразделении с самым лояльным руководителем. Это самый хороший способ убедить скептиков, которые говорят, что не получится, не поможет – показать результат, который уже получился и уже помог.
Чтобы процесс по внедрению изменений двигался, а сотрудники не впали снова в инертное состояние не отпускайте на самотек. Хорошие результаты и новые привычки надо «замораживать». Стандартизировать и закрепить новые принципы работы. По модели EASIER идет «внедрение» - методичные действия, согласно плану внедрения, «обеспечение» - контроль, отслеживание процесса, «признание» - поощрение «правильного» поведения и разбор полетов «неправильного». Важно уже мотивировать и контролировать на системном уровне.