5 главных ошибок руководителей бизнеса в процессе внедрения изменений в компании

В книге Ольги Муравьевой «Как воспитывали русского дворянина» есть другой интересный пример. «В конце 1940-х годов на одной из постоянных баз геологических экспедиций был исключительно грязный общественный туалет. Но, разумеется, не это, привычное для всех, обстоятельство привлекало всеобщее внимание, а то, что на базу в составе одной из экспедиций, должен был приехать потомок древнего княжеского рода. 

"Мы то, ладно, потерпим, - шутили геологи, - но что будет делать Его светлость?" "Его светлость", приехав, сделал то, что многих обескуражило: спокойно взял ведро с водой, швабру и аккуратно вымыл загаженную уборную... Это и был поступок истинного аристократа, твердо знающего, что убирать грязь - не стыдно, стыдно жить в грязи.»

Системные изменения начинаются с самого лидера.

• С бойкотом поручений: «Я не буду это делать!». Своеобразная итальянская забастовка: «Я план свой выполнил, а никакого 5S у меня в должностной инструкции не прописано».

• Частичное выполнение: «Ладно, так и быть один ящичек приберу. После чего считаю, свой моральный долг выполненным, мысленно галочку себе поставил и на этом завершил».

• Создание видимости выполнения. Это частая ситуация, когда сотрудники знают, что планируется проверка, аудит. Быстро наводится лоск, который надо продемонстрировать аудитору, но как только тот скрывается за дверью, все опять расслабляются и на рабочих местах воцаряется привычный хаос.

Бороться с этими ветряными мельницами придется еще очень долго, если вы не будете применять, кроме административного ресурса, дополнительные инструменты мотивации.

Если не разговаривать с персоналом уровень тревожности будет только нарастать, обрастая несуществующими «страшными» подробностями. На первых этапах внедрения изменений необходимо приложить максимум усилий для устранения негативных эмоций и формирования атмосферы безопасности. Регулярное информирование о сути, целях, задачах, пользе, успехах вводимого изменения через все возможные коммуникационные каналы: корпоративный портал, газета, доски объявлений, страничка компании в социальной сети, группы в мессенджерах, общие собрания, оперативные совещания и пр.


При этом взаимодействие с персоналом через корпоративные средства массовой информации — это дорога с двусторонним движением. Это дает людям возможность дать обратную связь и надо уметь ее слышать. В книге Джефри Лайкера «Корпоративная культура Toyota» есть хорошая цитата: «Людям все равно, что ты знаешь, пока они не узнают, что тебе не все равно. Если не пожалеть времени, чтобы спросить их об этих проблемах, а потом не пожалеть времени, чтобы сообщить, что ты их услышал, а потом реализовать планы по ликвидации проблем, у них не будет причин не дать вам самое лучшее». О чем эта цитата? О том, что мы можем очень вкусно рассказывать коллегам о том, что мы внедряем систему 5S на предприятии, но, если мы не собираем обратную связь от сотрудников, мы не узнаем, с какими трудностями они сталкиваются. Если мы об этом не знаем, мы не можем им помочь, а значит внедрение необходимого нам инструмента тормозится. И не потому, что персонал саботирует, а потому, что у них нет физической возможности внедрить то, что мы просим. Например, нужно навести порядок, но нет ни швабры, ни ведра, ни тряпки. Не случайно такой инструмент бережливого производства как доска решения проблем рекомендуется внедрять одним из первых. У людей должна быть возможность рассказать о своих проблемах. А наша задача оперативно реагировать на эти сложности и решать их. Тогда персонал видит, что руководство не только требует чего-то оторванного от реальности, но понимает истинное положение дел, помогает и поддерживает. Системно удовлетворяя потребности персонала на низшем базовом уровне, мы даем им возможность подняться выше по ступеням пирамиды Маслоу, туда откуда исходит внутренняя, нематериальная мотивация, что и дает нам в результате повышение вовлеченности и производительности.

Эксперимент психолога Стэнфордского университета Марка Леппера, проведенный в 1970 годах был призван проверить действительно ли обещание вознаграждения стимулирует долгосрочную мотивацию. Участников эксперимента – дошкольников, любивших рисовать, разделили на 3 группы. Первой группе сказали, что за нарисованную картину они получат сертификат с золотой печатью. Второй группе ничего не обещали, но сертификаты вручили (неожиданное вознаграждение). В третьей группе сертификаты не дали, но и не говорили о них: детей просто просили нарисовать картину. После того, как картины были закончены за детьми продолжили наблюдать. Результаты удивили экспериментаторов. Дети из 2 и 3 группы продолжали посвящать рисованию одинаковое количество свободного времени (около 17%). А вот дети из 1 группы после получения обещанного сертификата стали рисовать гораздо меньше – около 8% свободного времени. Они начали воспринимать свои дальнейшие действия через призму потенциального вознаграждения. И когда шанс получить внешнее вознаграждение пропал (им ведь уже вручили сертификат за рисунок), у них не осталось мотивации! Вознаграждение снизило усилия в долгосрочной перспективе даже при условии, что эта деятельность была ранее интересна детям. Даже когда вознаграждение используется, чтобы отметить выдающиеся результаты, оно со временем снижает внутреннюю мотивацию. Похвала работает иначе. Она повышает не внешнюю мотивацию, а внутреннюю. Конечно, ее тоже можно расценивать как вознаграждение, но НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ. В отличие от конфет или подарка, ее не потрогаешь руками. Она имеет внутренний локус. Поэтому влияние ее совсем иное. Я как-то спросила одного японского эксперта, что является самым эффективным инструментом нематериальной мотивации в его стране. Он ответил: «Похвала». И поначалу этот ответ был мне не понятен. Ведь, как известно, в Японии не принято давать чаевые. По той простой причине, что это работа официанта – качественно обслужить посетителя и он получает за нее зарплату. Гость приходит в кафе, ожидая хороший сервис, и он вправе его получить и не платить за это дополнительно в виде чаевых. Сенсей объяснил: да, клиент заплатил за обед, к которому уже прилагается качественное обслуживание. Но вот руководитель обязан отметить хорошую работу официанта, и похвалить его, чтобы у него была мотивация еще лучше обслужить гостя в следующий раз. Тот вернется снова и порекомендует ресторан друзьям. Это будет мотивация на долгосрочную перспективу.

Используйте для поощрения нужного поведения и награждения за результаты такие инструменты как доска почета, грамоты и дипломы, конкурсы, публичные поздравления за достижения.