Lean-онбординг с TWI и DOJO: эффективное знакомство сотрудников с организацией.

Сегодня я поделюсь нашим опытом применения метода TWI и нашего центра DOJO[1]. Мы столкнулись с рядом сложностей и вызовов и было не так-то просто с ними справиться. Давайте сделаем шаг назад в прошлое и посмотрим на наши KPI показатели. Нашей болью была очень высокая текучесть персонала – около 10%. То есть при штате порядка 1200 сотрудников – увольнялись более 120 человек ежегодно. В том числе высокий показатель текучести был в первый год работы. У нас также росло количество несчастных случаев на производстве и все еще было много жалоб от клиентов. И это при том, что на тот момент в 2021 году мы производили около 2,5 млн турбокомпрессоров в год.

[1] DOJO - метод обучения, основанный на принципах боевых искусств. Подход к тренировкам, который фокусируется на повторяющейся практике, безопасной среде и непрерывной обратной связи.

Много негатива мы получали от новых сотрудников. Они жаловались на менеджеров по персоналу, которые их нанимали, и задавали вопросы: «Что я здесь делаю?», «Что здесь происходит?».

Мы не могли понять, что отдел персонала и линейные руководители делают не так. Пытались разобраться, как-то исправить ситуацию. Но люди были разочарованы и расстроены.

Мы поняли, что нам надо быть более устойчивыми и гибкими. Что нам нужна система защиты от всех внешних колебаний, таких, как рынок труда, высокая текучесть и отсутствие практического опыта у кандидатов.

Решением стал фокус на системе онборбинга[1], системе адаптации персонала. Мы определили для себя, каким важным критериям она должна соответствовать:

• Эффективная
• Практичная
• Стандартизированная
• Человекоцентричная

Мы попросили помощи в лин институте Польши, где нам и подсказали, что решением для нас будет TWI.
Начали мы с модуля «Методы работы», благодаря которому можно:

• найти и устранить потери
• усовершенствовать процесс выполнения операции
• повысить производительность

Это мой любимый модуль из всех. Когда вы будете идти по алгоритму, поверьте, идеи по улучшению постучаться в вашу дверь!

Затем мы перешли к модулю «Рабочий инструктаж» (наставничество). Мы разработали инструкции в соответствии с технологией. Прописали «что» надо делать, «как» делать и «почему» необходимо делать именно так. Добавили фото, как это должно выглядеть.  

[1] Онбординг — это процесс системной адаптации нового сотрудника, включающий знакомство с рабочими операциями, культурой компании, продуктом и задачами.

И очень важный момент: инструкции нужны не сотрудникам, они нужны наставникам! Инструкции для тренера, а не для ученика.

Еще один модуль TWI – «Рабочие взаимоотношения». Но мы все еще в процессе изучения этой методики, поэтому не могу сказать, что мы в ней эксперты. Это способ выстроить продуктивные отношения между сотрудниками и руководителями. В этом модуле фокус на эффективной коммуникации, решении конфликтов и командной работе.

Наше TWI путешествие началось в 2021 году. Хочу подчеркнуть, что мы провели необходимое количество тренингов для всех целевых групп, начиная с топ менеджмента и далее, вовлекая производственных лидеров и линейных руководителей, а также инженерно-технический персонал.

Мы выбрали и подготовили 6 внутренних тренеров. И в 2022 г. они приступили к обучению линейных руководителей и технических специалистов. Тогда же начался процесс описания операций для разработки инструкций.
В 2023 г. было создано около 900 рабочих инструкций, существующие инструкции были пересмотрены и откорректированы в соответствии с методикой TWI. И мы смогли внедрить аудиты по соблюдению разработанных стандартов. Когда наши сотрудники руководствуются теми материалами, которые мы им даем, мы уверены, что они работают таким способом, каким мы хотим, чтобы они работали.

В 2024 г. мы выбрали и обучили наставников среди операторов производства. А также приступили к разработке рабочих инструкций в других подразделениях. В этот же период времени началось знакомство с модулем «Рабочие взаимоотношения» и по нему также были подготовлены 2 внутренних тренера.

На сегодняшний день мы можем проводить оценку компетенций наставника через нашу электронную систему обучения, мы добавили туда такую возможность. И еще одно наше нововведение - мы внедрили супервизию[1] работы наставников, мы оцениваем и развиваем качество обучения на рабочем месте.
И теперь мы переходим к DOJO.

[1] Супервизия - форма профессиональной поддержки и наставничества, где более опытный коллега (супервизор) помогает разобрать сложные случаи, проанализировать свою работу, получить обратную связь, избежать профессионального выгорания и повысить свою квалификацию, «взглянув» на свою практику со стороны.

Большинству из вас не знакомо это слово. Они пришло к нам из японского языка и означает место для изучения восточных единоборств. Но в Польше, это место, где начинается путь. Звучит немного причудливо…
Для нас значение этого слова расширилось. В нашей компании это место, где каждый человек или команда может сфокусироваться на своем росте, на обучении, на развитии конкретных навыков. Это место, где люди могут делать ошибки в процессе обучения и это нормально.

Я горжусь нашим DOJO. Это наше достижение. И оно было бы невозможно без моих замечательных коллег, помощи и поддержки различных департаментов. Это настоящий пример коллаборации и стремления к получению лучшего результата.

Итак, как мы это делали шаг за шагом.
Во-первых, мы посетили завод Тойота, чтобы посмотреть, как это реализовано у них. Мы пошли в гембу[1]. А также взяли у наших руководителей и сотрудников обратную связь относительно их ожиданий от процесса онбординга.
Мы сформировали команду и разработали концепт.
И мы подготовили место. Которое оказалось уникальным, потому что мы выбрали его в самом центре, в самом сердце производства.

[1] Гемба - японский термин, означающий «реальное место», где создается ценность продукта или услуги (цех, склад, торговый зал). Концепция гемба-менеджмента подразумевает, что руководители посещают рабочие места для непосредственного наблюдения, выявления потерь и улучшения процессов, а не просто анализируют отчеты в офисе. 

Далее надо было оснастить наш учебный центр. Мы определили, какое из нашего оборудования уже устарело для производства, но подойдет для учебных целей, и установили его. Поэтому больших вложений не потребовалось.

Назначили двух тренеров и научили их обучать других. Они продолжают работать с нами и развивать этот концепт.

В 2022 г. мы запустили DOJO и торжественно отпраздновали открытие. Осветили это в корпоративных СМИ, чтобы рассказать и сотрудникам, и партнерам о таком важном достижении.
Здесь проходят обучение и руководители, и сотрудники разных департаментов, помимо производственных. И если изначально DOJO задумывалось как инструмент онбординга, то теперь очевидно, что это место для обучения не только вновь нанятых работников.

Что у нас тут есть?

Есть Зона для проведения лекций. В рамках теоретического обучения мы много внимания уделяем теме безопасности, а также в деталях даем информацию о нашем продукте. Понимать, что из себя представляет турбокомпрессор это очень важно. Формат DOJO дает нам возможность для вариативности: начинать с теории и потом идти практиковать, или, наоборот, сначала практика, а затем разбираем теорию. Мы подбираем разные методики обучения, чтобы делать нужные акценты, и чтобы сотрудники в течение всего времени обучения оставались в ресурсе.

Есть Зона безопасности.

В Зоне качества можно изучить, как работает наша система качества в целом. И у нас есть возможность поиграть с некоторыми имитациями компонентов, чтобы попрактиковаться и сформировать понимание у сотрудников, как это выглядит в реальности.

У нас также есть зона, которую мы назвали Турбо Воин. Это место, где люди знакомятся с оборудованием для металлообработки. Здесь они могут не бояться делать ошибки и практиковать конкретные производственные операции, например, установка стопорного кольца или какие-то операции, требующие, скажем так, особо бережного отношения при производстве турбокомпрессора.

В Зоне «Давайте сделаем это!» сотрудники могут собрать свой первый турбокомпрессор, могут познакомиться с датчиками, с системой технического зрения, а также изучить, как сформировать производственный отчет или как распознать особые требования покупателя.

Помимо сборки есть еще процесс демонтажа. И это тоже интересно, для этого тоже есть отдельная зона. Они учатся сортировать детали, выявлять негодные детали.

Развитие DOJO не закончено. В этом году мы установили Зону эргономики. Хотим оснастить наш DOJO еще некоторыми эргономичными приспособлениями. Это очень важно для нас, так как мы заметили, что благодаря осознанной эргономике мы можем не только повысить производительность, но также в долгосрочной перспективе влиять на благополучие наших сотрудников.

Мы заинтересованы в том, чтобы обучение было успешно завершено. Мы отслеживаем ежедневный прогресс сотрудников в DOJO. Как я говорила, мы используем различные методы обучения: и работа в парах, и индивидуальная работа, игры, тесты. На каждой стадии DOJO тренеры с уважением к каждому участнику выстраивают мостик между их предыдущим опытом и тем, что является для них новым.

По результату мы выдаем сертификат, в котором перечислено, каким навыкам люди обучились в DOJO.

Мы регулярно проводим опросы, чтобы улучшать процесс. И это мега важная часть, чтобы не забыть о цикле PDCA[1].
Например, мы получили такой комментарий: «Ребята, вам надо включить непосредственных руководителей в процесс обучения. Мы хотим познакомиться с ними.»

Или: «Пожалуйста организуйте нам экскурсию по предприятию, так как фабрика очень большая, мы хотим понять общую структуру и процесс производства.»

И это здорово. Благодаря обратной связи мы можем внести изменения и стать еще лучше. Сейчас наш рейтинг 4,7 баллов из 5.

Но самый главный результат – это наши KPI показатели. Мы смогли сократить и текучесть персонала, и количество несчастных случаев, и количество жалоб от клиентов.

Чего еще мы добились благодаря внедрению DOJO и системы TWI?

• Стандартизировали процесс обучения
• Сделали доступными «секретные знания»
• DOJO стало местом, где сотрудники могут экспериментировать и совершать ошибки
• Повысили осознанность сотрудников – Что? Как? Почему?
• Повысили уровень безопасности, качества и производительность
• Снизили уровень стресса у новичков
• Обеспечили психологическую безопасность и благополучие линейным сотрудникам и руководителям
• Повысили свою организационную гибкость

Цена этих результатов оказалась не такой уж и высокой. Нам это стоило около 150 000 злотых (примерно 3,2 млн рублей).

[1] Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) — это итеративный метод непрерывного улучшения процессов, продуктов или услуг, состоящий из 4 этапов: планирование, выполнение, проверка и корректировка. 

Этот опыт стал для нас уроком, и мы сделали для себя определенные выводы:

• План обучения в DOJO составляйте уже после найма новых сотрудников.
• Прежде чем в DOJO отправятся рядовые работники, обучение должны пройти руководители.
• DOJO в обязательном порядке должны пройти не только сотрудники производственных площадок, но и все остальные департаменты: финансы, инженерно-конструкторские подразделения и т.д.
• Изучение элементов эргономики подключайте с самого начала.
• Используйте возможности VR обучения, если не можете что-то сделать физически.
• Давайте только те знания, которые могут быть применимы на практике, иначе обучение не имеет смысла.

Вопрос от слушателя: Что будет сигналом к тому, что пора внедрять систему наставничества TWI?

Ответ Ренаты Пона: Мы заметили, что у нас разные стандарты. Люди стараются хорошо делать свою работу, но мы обратили внимание, что не всегда их действия соответствуют правилам. И для нас это было сигналом. Мы поняли, что для обеспечения нужного качества нам нужна стандартизированная работа. Это ключевой момент.

Также, если к вам приходит много новых сотрудников, а мы столкнулись с такой ситуацией в прошлом, вам нужно передать им знания, но это не должны быть какие-то секретные знания. Например, на линии 6 человек и трое из них – новенькие. Суть в том, чтобы они умели работать в соответствии с инструкциями. И если их правильно обучить, проинструктировать определенным образом, то это обеспечит стабильность процесса. Вот основное наблюдение, которое мы сделали.