Топ-5 причин низкой операционной эффективности

Одна из основных причин низкой операционной эффективности – это концентрация усилий на оптимизации производства.

Представьте ситуацию: строительная сосредоточила усилия на оптимизации процессов на стройке. К планируемому сроку построен жилой многоквартирный дом, по затратам уложились в пределах сметной стоимости. Компания в этой части бизнес-процессов достигла значимого результата. Но специалисты отдела продаж не смогли запустить продажи квартир вовремя. В итоге целевые показатели по прибыли и возврату инвестиций в целом по компании в планируемые даты не достигнуты.

При планировании проектов по повышению операционной эффективности обратите внимание на потенциал для улучшения, скрытый в административных процессах: в продажах, планировании, обеспечении, проектировании, разработке и других «офисных» процессах.

Ориентация сотрудников на достижение цели подразделения – реализации функций отдела, усиленная существующей системой оплаты труда (действующая модель: оклад + премия за выполнение плана отдела).
При такой модели на предприятии персонал зачастую недоумевает по поводу отсутствия премии в ситуации, когда компания сработала без прибыли и нет возможности выплатить премию. «А почему нет премии, мы же выполнили свой план?» - часто задаваемый вопрос начальнику отдела. При функциональном подходе формируется заинтересованность в результате подразделения, но нет понимания, что все являются звеньями одной цепочки, все процессы взаимосвязаны и каждый сотрудник влияет на результат работы других сотрудников и на общий результат компании.

В этой ситуации лучшей практикой является запуск проектной деятельности по повышению операционной эффективности в кросс-функциональных командах. Как показывает опыт реализации проектов, у сотрудников в ходе проектной работы меняется мышление, возникает заинтересованность в общем результате.

Это позволит компании в экологичном формате перейти с функционального подхода на процессный. Когда сотрудники знают процесс и свою роль в нем, а также понимают какое влияние оказывают на другие операции и осознают свой вклад в общий результат.

Постковидное наследство – усиление онлайн взаимодействия и рост популярности мессенджеров, обусловили выросшее количество каналов коммуникаций. Кроме электронной почты и внутренней «аськи» для переписки, либо аналогичных каналов коммуникаций в CRM-системах, компании «обросли» чатами в мессенджерах.

Объем информации вырос многократно. Информация дублируется, множится, официальная информация перемежается с личным мнением в переписках между сотрудниками. При этом возникают парадоксальные ситуации: при всей кажущейся доступности и достаточности информации, зачастую возникают договоренности и решения в «коридорах» во время личных встреч, причем эта часть информации для большинства сотрудников остается «за кадром» и возникают противоречивая информация, как следствие – пробел реализации или некорректные/несвоевременные действия.

Если ваша компания находится в похожей ситуации, то определите официальный канал коммуникаций, где фиксируются и доводятся решения и договоренности, которые обязательны к исполнению. Кроме этого, полезно структурировать оперативные совещания не только на уровне топ-менеджмента, но и внутри подразделений. Цель таких встреч: контроль статуса запланированных мероприятий, выявление отклонений, координация действий, обмен оперативной информацией. Определите на постоянной основе день недели, время, формат (онлайн/офлайн – это зависит от количества сотрудников и наличия распределенной команды), продолжительность (15-30 минут). Повестка таких встреч формируется и рассылается заранее всем участником для подготовки информации. Результат таких встреч также размещается на официальном канале коммуникаций.

Отсутствие четких функциональных границ подразделений и должных обязанностей, нарушение структурирования внутри компании, дублирование функций и работа «по легенде» - еще один пул встречающихся причин низкой операционной эффективности.

Чтобы «расплести» такой клубок потерь нужна слаженная планомерная командная работа. Для начала мы определяем «аквариум» процессов в компании: основные процессы, вспомогательные, процессы управления и развития. Определяется самый проблемный процесс или его часть, с низкой операционной эффективностью. Далее выполняется анализ организационной структуры или ее части, положений о подразделениях и должностных обязанностей сотрудников, участвующих в этом процессе. Затем процесс картируется, чтобы выявить потери и в последствии их устранить - улучшить его. А дальше процесс описывается в одной из нотаций, например, SIPOC, которая позволяет не только сделать процесс прозрачным, но и четко в нем структурировать роли и функциональные обязанности.

Традиционно компании системно анализируют показатели производственных процессов. На оперативных совещаниях разбираются данные по объемам выполненных работ, по качеству, объемам и срокам поставок и отгрузок, информация визуализируется в инфоцентрах, на дашбордах. Совещания, планерки, сменно-встречные собрания проводятся на регулярной основе.


А какая ситуация в административных/офисных подразделениях? Есть ли у вас действующие дашборды в CRM-системах, инфоцентры в «офисных» подразделениях? Попробуйте абстрагироваться от своей функциональной роли и взгянуть на офис глазами нового сотрудника. Наличие юморных «антимотивашек» на магнитно-маркерной доске вместо визуализации мониторинга целевых показателей – маркер, на который стоит отреагировать и разобраться, как выстроено в подразделении целеполагание, планирование и мониторинг достижения результатов. Конечно, при этом нужно уточнить наличие CRM-системы или другой платформы для управления деятельностью отдела и взглянуть на нее, пообщаться с руководителем и сотрудниками.
Визуализация и мониторинг целевых показателей в отделе и/или в CRM-системе помогает сделать процесс прозрачным, а также своевременно выявлять и устранять отклонения и их причины отклонений. Анализ результатов деятельности на постоянной основе позволяет оптимально планировать деятельность и эффективно выстраивать процесс, тем самым повышать операционную эффективность.