Как удовлетворить возросший спрос на производство в ситуации нехватки персонала.

Опыт компании Gallo.

Справка. Винный Дом Gallo - крупнейший производитель вина в мире, на долю которого приходится более 3% годового мирового предложения. Это семейная компания, основанная в США в 1933 году.

• Необходимость найма большого количества новых сотрудников
• Чрезмерное время простоя упаковочного оборудования
• Запуск новой приоритетной производственной линии

Во время карантина из-за COVID-19, с марта по июнь 2020 года, резко возросло количество случаев невыхода на работу. Процент нехватки персонала дошел до метки в 40%. В то же время резко, практически за одну ночь, на 30% вырос спрос на производство.
Для удовлетворения кадровых и производственных потребностей компания начала активно нанимать новых сотрудников. Волны новичков прибывали группами по 20-30 человек.
В рамках ввода в должность все новые работники проходили обучение по системе наставничества TWI. Прежде всего наставники обучали каждого новоприбывшего сотрудника точкам контроля качества на производственной линии. Это позволило каждому наставляемому включиться в производственный процесс в первый же день.

Дополнительным «бонусом» для команды наставников стало то, что большое количество повторений одних и тех же операций, необходимое для обучения всех стажеров, дало возможность каждому наставнику в достаточной степени попрактиковаться, оттачивая свои навыки инструктирования.

После успешного ввода в должность новых сотрудников поступил запрос на повышение производительности в центре упаковки. Отделу обучения и мастерам производства было предложено объединить усилия для обучения всех квалифицированных операторов процессу очистки и уходу за оборудованием. Для последующего обучения было составлено описание этой операции. Обучение провели во всех сменах, в результате чего простой оборудования удалось сократить на 8%.

Приоритетом для предприятия была новая производственная линия. Она была установлена для упаковки такого типа бутылок, которые ранее не изготавливались и не использовались. Это означало новое оборудование, новые виды материалов, новые стандарты качества и новые процессы. TWI был выбран в качестве метода обучения. Сотрудники прошли обучение операциям в соответствии с четырехшаговым алгоритмом TWI. Каждый работник этого участка изучил все единицы оборудования на новой линии.  И это сделало ее первой линией, где сотрудники были полностью взаимозаменяемыми. Хотя каждый сотрудник и изучил больше единиц оборудования, чем работники других участков, процесс обучения фактически оказался короче благодаря методике TWI.

Первоначальный план наращивания производства этой линии был плавным и постепенным. Однако уровень мастерства каждого вновь обученного оператора позволил линии выйти на гораздо более высокую производительность, чем предполагалось, достигнув 150% целевого показателя всего за 4 недели. Цели откорректировали в сторону увеличения, но фактические показатели производства продолжали превосходить плановые.