Управление проектной командой: тренды и лайфхаки

Кто-то со мной не согласится, но я уверена, что все новое – это хорошо забытое старое. Уж простите за стереотип. Даже, скорее не забытое, а неправильно используемое. Мы находимся в постоянном поиске «волшебных таблеток», будучи уверенными, что все испробовали и это не работает. Однако, весь секрет в корректном применении существующих технологий.

Курт Левин предложил свою модель организационных изменений еще в начале ХХ века. В то время не было таких понятий как «проект по оптимизации процессов» или «проектная команда». И да, изменения не происходили с такой скоростью как сейчас. Но суть их успешного внедрения осталась прежней:

Формируя проектную команду, вы в первую очередь задумываетесь о навыках участников, необходимых для выполнения задачи, упуская из виду «намерение». Есть иллюзия, что всем и так понятна необходимость перемен. Вы собираете команду, объявляете им «чудесную» новость о начале проекта и ждете, что они с энтузиазмом возьмутся за работу. На деле же сталкиваетесь с сомнениями, возражениями и даже отказами участвовать в проекте.

Как вода в реке скована толстой коркой льда, так и человек скован старыми шаблонами и привычкой к своей зоне комфорта. Поэтому 1 этапом работы с проектной командой, согласно модели Курта Левина, будет «Разморозка».

Необходимость, без которой не начать процесс перемен. Вы, как человек, запускающий проект, уже видите красивую картинку будущего и вам хочется скорее к ней прийти. Но посмотрите на ситуацию глазами людей, которых вы определили в проектную команду и руками которых вы планируете достичь желаемого результата. Перед их мысленным взором сейчас вовсе не «прекрасное далеко», а масса новых проблем и сложностей, которые лягут на их плечи.
Зачем это? Как это все делать? Когда это делать?
Люди испытывают тревогу, страх, настороженность и растерянность. Эти эмоции являются тормозом проекта. Ваша задача как руководителя – перевести их в те эмоции, которые помогут: принятие, доверие, интерес, радость.
И здесь вам на помощь придет еще одна модель. Тоже, кстати, не новая. Модель EASIER была предложена в середине ХХ века профессором Ноттингемской бизнес-школы (Великобритания) Дэвидом Хасси. Английское слово «easier» переводится как сравнительная степень слова «легко» - «легче». Соответственно, модель EASIER поможет сделать процесс организационных изменений более лёгким.

E (envisioning) – Видение. Создание привлекательного образа будущего результата.
A (activation) – Активация. Тот факт, что вы отобрали каких-то людей для реализации проекта, еще не делает их командой. Люди должны захотеть принимать участие в проекте и вместе двигаться к цели.
Не транслируйте собственные идеи, а вовлекайте в решение задачи. Сотрудникам нужно время, чтобы осознать и принять, поверить и увлечься. Чтобы родилось намерение на изменения.

• Презентуйте команде часть информации, озвучьте существующую проблему и вместе начните поиск решений через фасилитационную или стратегическую сессию. Из разных вариантов вы в том числе выйдете на идею проекта. Отношение к нему будет уже другое. Ведь это уже не вы пришли и поставили перед фактом: запускаем проект. А они сами предложили.
• В неформальной обстановке обсудите свою идею с потенциальными участниками проектной команды, «прощупайте почву», заранее подготовьтесь к возможным возражениям.
• Проведите общее собрание, официально презентуйте идею проекта. Сформируйте для участников команды образ будущего результата, определите цели и задачи. Произнесите мотивационную речь, «зажгите» участников идеей нового проекта! Иными словами, «продайте» им эту идею.

Построить свое выступление рекомендую в соответствии с алгоритмом AIDA.

Это модель потребительского поведения, описывающая последовательность событий, ведущих к принятию решения о покупке. Американец Элмер Левинсон придумал ее
в далеком 1896 году и использовал для продажи своего рекламного агентства в Филадельфии. До сих пор алгоритм работает, помогая перевести собеседника в нужную эмоцию. Подробнее о нем, мы, вероятно, поговорим в другой раз.
Кстати, на общее собрание, по возможности, пригласите собственника или представителя ТОП-менеджмента компании, чтобы заручиться его поддержкой и придать вес проекту.

• Персонально пообщайтесь с каждым участником проектной команды. Убедитесь, что уровень их поддержки и принятия проекта достаточно высокий. Снимите оставшиеся сомнения, подключите индивидуальные мотиваторы. Дайте человеку возможность увидеть его личную выгоду. Для каждого это будет своя история:
• кому-то показать, что его власти ничего не угрожает
• кого-то наделить более статусной ролью внутреннего эксперта проекта
• кому-то с помощью проекта продать идею сплочения коллектива и повышения командного взаимодействия при выстраивании системной слаженной работы
• кому-то показать, что проект, наоборот, даст защиту от рисков, которых человек опасается
• кому-то профессиональный рост
• кому-то похвалу и одобрение и т.д.

Все будет зависеть от индивидуальных потребностей и ценностей человека.

Вы достаточно «разморозили», чтобы начать двигаться: генерировать идеи и тестировать гипотезы. Согласно модели EASIER наступает этап «Поддержки».
S (supporting) – Поддержка. Поддержите вашу проектную команду: ресурсно, эмоционально, морально. Они вкладывают свое время и энергию, но что-то обязательно пойдет не так, возникнут непредвиденные сложности, что-то будет не получаться. Задача руководителя проекта провести команду через переходный период. Обеспечьте им обещанную безопасность и помощь уже не на словах, а на деле.

• Проводите обучение необходимым инструментам под задачу. На прошлом этапе вы сформировали у людей желание двигаться, но им нужны новые знания и навыки: как эти изменения осуществлять. Предоставьте обучение, менторинг, консультации. Желание, которое не находит выхода – гаснет. Мотивация имеет склонность меняться и угасать. «Подогревайте» ее, чтобы не упустить команду.
• Создайте условия для внедрения, обеспечьте необходимыми ресурсами. Если команде постоянно приходится бороться за движение вперед, то возникает вопрос: «Зачем тратить энергию на проект, который никому не нужен?».
• Поработайте над внутрикорпоративным PR проекта. Распространяйте идею изменений и пропагандируйте новую концепцию будущего. Визуализируйте результаты и положительную динамику.
• Празднуйте быстрые победы.
• Отмечайте заслуги команды и высказывайте им благодарность.

Стандартизация и закрепление новых принципов работы.
Здесь уже проще. Проект встал на рельсы. Согласно модели EASIER это этапы:
I (implementing) – Внедрение. Осуществляйте методичные действия, согласно дорожной карте проекта.
E (ensuring) – Обеспечение. Контролируйте и отслеживайте процесс.
R (recognizing) – Признание. Благодарите участников команды за достигнутые результаты.
Так, правильно используя уже не новые методики, вы дадите возможность команде получить удовольствие не только от полученного результата, но и от процесса.