Часто задаваемые вопросы о внедрении проектов по улучшениям
В статье собраны важные вопросы и ответы о проектах по улучшениям, которые помогут вам узнать подробно
о способах и методах их внедрения.
о способах и методах их внедрения.
Что такое проект по улучшениям?
Проект по улучшениям - командная, целенаправленная работа по решению бизнес-задачи. Есть 5 признаков проекта улучшений: 1) вы улучшаете процесс; 2) процесс повторяющийся; 3) процесс кроссфункциональный, т.е. протекает через несколько подразделений; 4) у вас нет готового решения; 5) в идеале не требует значительных финансовых вложений.
Как понять, что компании нужен проект по улучшению?
Обратите внимание на ваши итоговые показатели в компании за год: по объёмам выпуска продукции, по качеству, по срокам изготовления, по себестоимости продукции и трудозатратам, также оценить коэффициент использования оборудования, количество внеплановых простоев.
Сравните, что вы планировали с тем, что получили в итоге. Если есть отклонение, то это уже повод для рассмотрения возможности запуска проекта. Оцените целевые показатели компании на этот год и имеющиеся ресурсы. Например в одной металлургической компании идея запуска проекта улучшения возникла как раз из-за противоречия: целевой показатель на предстоящий год по объему выпуска продукции увеличился на 17%, а имеющиеся мощности, как коллеги считали, уже были загружены на 100%. Соответственно была поставлена задача повысить производительность имеющимися ресурсами.
Вот, пожалуйста, это тоже одно из направлений для запуска проекта улучшений.
Сравните, что вы планировали с тем, что получили в итоге. Если есть отклонение, то это уже повод для рассмотрения возможности запуска проекта. Оцените целевые показатели компании на этот год и имеющиеся ресурсы. Например в одной металлургической компании идея запуска проекта улучшения возникла как раз из-за противоречия: целевой показатель на предстоящий год по объему выпуска продукции увеличился на 17%, а имеющиеся мощности, как коллеги считали, уже были загружены на 100%. Соответственно была поставлена задача повысить производительность имеющимися ресурсами.
Вот, пожалуйста, это тоже одно из направлений для запуска проекта улучшений.
Как обосновать руководству необходимость проекта улучшений?
Чтобы ответить на этот вопрос сначала нужно понять на каком языке руководители вашей компании.
Как правило руководители, топ-менеджеры, собственники компании разговаривают на языке цифр.
Для того чтобы убедить ваше руководство в необходимости запуска проекта улучшений нужно проанализировать существующие показатели по тому направлению, которые вы считаете необходимо улучшать, а также описать проблемы с которыми вы сталкиваетесь в этом направлении и оцифровать их.
Например, если перед вами стоит остро вопрос по качеству вашей продукции. Если у вас есть статистика по видам продукции за прошедший год, сравните данные с целевыми показателями по качеству за этот период и посмотрите насколько составляет отклонение от плановой цифры от факта, просчитайте затраты, которые вы несете при доработке дефектов.
Как правило руководители, топ-менеджеры, собственники компании разговаривают на языке цифр.
Для того чтобы убедить ваше руководство в необходимости запуска проекта улучшений нужно проанализировать существующие показатели по тому направлению, которые вы считаете необходимо улучшать, а также описать проблемы с которыми вы сталкиваетесь в этом направлении и оцифровать их.
Например, если перед вами стоит остро вопрос по качеству вашей продукции. Если у вас есть статистика по видам продукции за прошедший год, сравните данные с целевыми показателями по качеству за этот период и посмотрите насколько составляет отклонение от плановой цифры от факта, просчитайте затраты, которые вы несете при доработке дефектов.
С чего начать проект?
Проведите предпроектный анализ по направлению для улучшения, определите тему проекта. Согласуйте тему проекта с руководителем, который отвечает за достижение целевого показателя по этому направлению, заручитесь его поддержкой.
Дальше необходимо разработать паспорт вашего проекта. В нем вы обозначите тему проекта, обоснование для запуска проекта (какие проблемы в проекте вы решите). Далее зафиксируете команду проекта, сроки реализации и какие риски могут возникнуть. Если получится рассчитать предполагаемый эффект от реализации проекта - сделайте это, либо опишите словами. Также представьте целевые показатели: текущее значение и целевое, к которым вы придете, когда реализуете проект.
Карточка проекта утверждается руководителем направления которые отвечает за выполнение целевого показателя. Как правило, это директор по производству, коммерческий директор, а может быть вообще директор компании.
Дальше необходимо разработать паспорт вашего проекта. В нем вы обозначите тему проекта, обоснование для запуска проекта (какие проблемы в проекте вы решите). Далее зафиксируете команду проекта, сроки реализации и какие риски могут возникнуть. Если получится рассчитать предполагаемый эффект от реализации проекта - сделайте это, либо опишите словами. Также представьте целевые показатели: текущее значение и целевое, к которым вы придете, когда реализуете проект.
Карточка проекта утверждается руководителем направления которые отвечает за выполнение целевого показателя. Как правило, это директор по производству, коммерческий директор, а может быть вообще директор компании.
Какие ресурсы нужны для успешного запуска проекта?
В первую очередь для успешного запуска проекта нужны люди и время.
Кто будет реализовывать проект?
Это неоднозначный вопрос. Всё зависит от тех задач которые стоят перед вами.
Например, если в стратегию вашей компании входят развитие бережливых технологий, обучение сотрудников и достижения устойчивого навыка применения бережливых технологий в своей ежедневной деятельности, тогда формируются команда внутри предприятия и в эту команду обязательно включается эксперт по бережливым технологиям. Оптимальное количество участников проектной команды проекта улучшений - 7 человек. Важно определить сразу кто из специалистов нужен для реализации проекта. Рекомендую подключать к проекту экономиста, который поможет рассчитать экономический эффект. При необходимости автоматизации работ, сокращении рутинной работы у офисных сотрудников, возможно потребуется помощь ИТ-специалиста или инженера по автоматизации. Главное, чтобы в команду вошли компетентные специалисты из всех подразделений, через которые протекает улучшаемый процесс. Попробуйте включить в состав участников молодого специалиста, недавно принятого в коллектив, инициативного и активно задающего вопросы “Почему”, “А зачем?”. Такой подход позволит выйти из коридора стереотипного мышления, посмотреть на процесс другими глазами, найти свежие решения.
Например, если в стратегию вашей компании входят развитие бережливых технологий, обучение сотрудников и достижения устойчивого навыка применения бережливых технологий в своей ежедневной деятельности, тогда формируются команда внутри предприятия и в эту команду обязательно включается эксперт по бережливым технологиям. Оптимальное количество участников проектной команды проекта улучшений - 7 человек. Важно определить сразу кто из специалистов нужен для реализации проекта. Рекомендую подключать к проекту экономиста, который поможет рассчитать экономический эффект. При необходимости автоматизации работ, сокращении рутинной работы у офисных сотрудников, возможно потребуется помощь ИТ-специалиста или инженера по автоматизации. Главное, чтобы в команду вошли компетентные специалисты из всех подразделений, через которые протекает улучшаемый процесс. Попробуйте включить в состав участников молодого специалиста, недавно принятого в коллектив, инициативного и активно задающего вопросы “Почему”, “А зачем?”. Такой подход позволит выйти из коридора стереотипного мышления, посмотреть на процесс другими глазами, найти свежие решения.
Какие ключевые точки проекта или как не наступить на грабли?
К ключевым точкам успешного проекта я отношу грамотныйо подобранную команду, возможность выделить время участников на проектную деятельность и вовлеченность высшего руководства.
А про ТОП-ошибок у нас вышел пост в Телеграм-канале, перечислю с чем мне приходилось сталкиваться:
Отсутствие единой методики по внедрению бережливых технологий (компания начинает внедрять инструменты, методологии, но они не интегрированы) и не учитывается загрузка сотрудников в разных проектах в совокупности. В итоге компания получает формальное внедрение.
???? Замена в процессе реализации проекта по улучшению участников команды, без обучения бережливым технологиям или "мёртвые души" в команде: в составе участники числятся, но загружены в основном процессе, в работе команды принимают эпизодическое участие. В результате оттягивают внимание и время на выяснение деталей и динамики по проекту, у активных участников команды складывается ощущение неэффективной траты времени, теряется мотивация и в целом по проекту замедляется реализация.
???? Руководитель занимает одну из двух крайних позиций. Первая - руководитель не вовлечен в процесс улучшений и делегирует эту задачу другим. Вторая - руководитель тотально контролирует команду и не дает проявлять инициативу. Выбирайте золотую середину: даём команде свободу действий в рамках сбора данных, анализа и поиска решений в границах проекта и контролируем реализацию задач.
???? Неправильное использование данных. Обычно такая ситуация происходит в крупных компаниях, у которых много филиалов, поэтому в них используется не фактические данные, а данные для отчетов "как надо", которые отправляются в центр. Верные решения принимаются на основании фактических данных. Убедитесь в корректности данных, соберите их в гемба.
???? Команда проекта улучшений находится в отдельном информационном поле. А сотрудники, которых коснуться изменения не в курсе происходящего, не вовлечены в процесс. Держите в курсе динамики и результатов проекта всех заинтересованных лиц. Определите для этго каналы, формат и периодичность коммуникаций. Этим вы снизите волну сопротивления и обретете поддержку при реализации изменений.
А про ТОП-ошибок у нас вышел пост в Телеграм-канале, перечислю с чем мне приходилось сталкиваться:
Отсутствие единой методики по внедрению бережливых технологий (компания начинает внедрять инструменты, методологии, но они не интегрированы) и не учитывается загрузка сотрудников в разных проектах в совокупности. В итоге компания получает формальное внедрение.
???? Замена в процессе реализации проекта по улучшению участников команды, без обучения бережливым технологиям или "мёртвые души" в команде: в составе участники числятся, но загружены в основном процессе, в работе команды принимают эпизодическое участие. В результате оттягивают внимание и время на выяснение деталей и динамики по проекту, у активных участников команды складывается ощущение неэффективной траты времени, теряется мотивация и в целом по проекту замедляется реализация.
???? Руководитель занимает одну из двух крайних позиций. Первая - руководитель не вовлечен в процесс улучшений и делегирует эту задачу другим. Вторая - руководитель тотально контролирует команду и не дает проявлять инициативу. Выбирайте золотую середину: даём команде свободу действий в рамках сбора данных, анализа и поиска решений в границах проекта и контролируем реализацию задач.
???? Неправильное использование данных. Обычно такая ситуация происходит в крупных компаниях, у которых много филиалов, поэтому в них используется не фактические данные, а данные для отчетов "как надо", которые отправляются в центр. Верные решения принимаются на основании фактических данных. Убедитесь в корректности данных, соберите их в гемба.
???? Команда проекта улучшений находится в отдельном информационном поле. А сотрудники, которых коснуться изменения не в курсе происходящего, не вовлечены в процесс. Держите в курсе динамики и результатов проекта всех заинтересованных лиц. Определите для этго каналы, формат и периодичность коммуникаций. Этим вы снизите волну сопротивления и обретете поддержку при реализации изменений.
Какие существуют этапы и какая очередность реализации проекта?
Всего существует пять этапов проекта.
Первый этап “Определение”, выбираем тему проекта, формализуем старт проекта, и оформляем паспорт.
На втором этапе, он называется “Сбор данных”, собираем данные по процессу, выполняем картирование потока создания ценности, находим узкие места в потоке, проблемные операции. Далее прицельно изучаем эти операции, выполняем хронометраж (как правило, видеохронометраж), составляем диаграмму спагетти, диаграмму операции и так далее. То есть уже применяем точные инструменты для исследования, как раз узких мест, изучаем внутренние нормативные документы, которые распространяются на данный процесс, собираем статистику.
На третьем этапе (“Анализ”) проводим анализ собранных данных, выявляем операции, которые необходимо улучшить в первую очередь, определяем ключевые проблемы и их причины, разрабатываем мероприятия по устранению причин/проблем и расшивки узких мест. В процессе этой работы формируем план-график реализации мероприятий.
После защиты плана-графика мероприятий переходим на четвёртый этап “Совершенствование”: строим карту потока создания ценности будущего состояния, то есть как будет выглядеть наш процесс после реализации мероприятий план-графика. Затем проводим защиту проекта перед внутренним заказчиком и стейкхолдерами проекта. К этому моменту в паспорт проекта мы уже включили расчёт экономического эффекта, потому что понимаем, какие мероприятия и ресурсы нужны для их реализации, соответственно, что мы получим на выходе. Дальше мы выполняем мероприятия и мониторим их результаты и эффективность.
На пятом этапе (“Контроль”) мы подводим итоги проекта и разрабатываем систему мониторинга улучшенного процесса. УлучшенныЙ процесс мы не бросаем, а предлагаем систему сбора и оценки данных - ключевых метрик по процессу. Определяем какие метрики, как, с какой периодичностью, кто и когда собирает и анализирует и, что делаем, если если выявляются отклонения.
Первый этап “Определение”, выбираем тему проекта, формализуем старт проекта, и оформляем паспорт.
На втором этапе, он называется “Сбор данных”, собираем данные по процессу, выполняем картирование потока создания ценности, находим узкие места в потоке, проблемные операции. Далее прицельно изучаем эти операции, выполняем хронометраж (как правило, видеохронометраж), составляем диаграмму спагетти, диаграмму операции и так далее. То есть уже применяем точные инструменты для исследования, как раз узких мест, изучаем внутренние нормативные документы, которые распространяются на данный процесс, собираем статистику.
На третьем этапе (“Анализ”) проводим анализ собранных данных, выявляем операции, которые необходимо улучшить в первую очередь, определяем ключевые проблемы и их причины, разрабатываем мероприятия по устранению причин/проблем и расшивки узких мест. В процессе этой работы формируем план-график реализации мероприятий.
После защиты плана-графика мероприятий переходим на четвёртый этап “Совершенствование”: строим карту потока создания ценности будущего состояния, то есть как будет выглядеть наш процесс после реализации мероприятий план-графика. Затем проводим защиту проекта перед внутренним заказчиком и стейкхолдерами проекта. К этому моменту в паспорт проекта мы уже включили расчёт экономического эффекта, потому что понимаем, какие мероприятия и ресурсы нужны для их реализации, соответственно, что мы получим на выходе. Дальше мы выполняем мероприятия и мониторим их результаты и эффективность.
На пятом этапе (“Контроль”) мы подводим итоги проекта и разрабатываем систему мониторинга улучшенного процесса. УлучшенныЙ процесс мы не бросаем, а предлагаем систему сбора и оценки данных - ключевых метрик по процессу. Определяем какие метрики, как, с какой периодичностью, кто и когда собирает и анализирует и, что делаем, если если выявляются отклонения.
Где найти время на реализацию проекта?
По статистике на реализацию проекта у сотрудников участников проектной команды уходит порядка 20% рабочего времени.
Поэтому прежде чем стартовать, необходимо проанализировать загрузку участников проектной команды в других проектах. Это могут быть проекты по улучшению, ПРОЕКТЫ по внедрению новых технологий, автоматизации и тому подобное. То есть обязательно нужно иметь перед собой чёткую картину загрузки сотрудников по другим проектам от старта до финиша и понимание активных фаз проекта.
Это как правило ключевой момент, на который необходимо обратить внимание, если грамотно спланировать время УЧАСТИЯ сотрудников в других проектах, то время на реализацию проекта улучшения можно найти или как альтернатива - рассмотреть другие варианты реализации проекта - аренду навыка эксперта, например.
Поэтому прежде чем стартовать, необходимо проанализировать загрузку участников проектной команды в других проектах. Это могут быть проекты по улучшению, ПРОЕКТЫ по внедрению новых технологий, автоматизации и тому подобное. То есть обязательно нужно иметь перед собой чёткую картину загрузки сотрудников по другим проектам от старта до финиша и понимание активных фаз проекта.
Это как правило ключевой момент, на который необходимо обратить внимание, если грамотно спланировать время УЧАСТИЯ сотрудников в других проектах, то время на реализацию проекта улучшения можно найти или как альтернатива - рассмотреть другие варианты реализации проекта - аренду навыка эксперта, например.
Что предпринять, чтобы закрепить результат проекта, чтобы улучшенный процесс не откатился назад, когда участники проекта переключатся на другой проект или вернуться в операционную деятельность.
Разрабатывать систему мониторинга показателей по улучшенному процессу более того действия по реагированию на отклонение показателя Ну и сделать процесс прозрачным соответственно целевые показатели и метрики по процессу должны а-а управляться то есть они должны э собираться визуализироваться анализироваться и приниматься действия для э-э выстраивания прозрачного процессов мы рекомендуем в компании а организовывать систему информационных центров а также чётко закреплять ответственность за сбор и анализ метрик по процессу.
Если бы вас попросили дали совет руководителю проекта одной фразой, чтобы вы посоветовали?
Держите руку на пульсе, управляйте данными, командой, изменениями и результатами по проекту.
Cкачать PDF-файл
Заполните форму, и получите PDF-файл