Мотивация наставника. Почему опытные сотрудники не хотят делиться опытом?

Тема мотивации всегда вызывает большое количество вопросов как у проектной команды, работающей над внедрением системы наставничества, так и у вышестоящего руководства. Как побудить сотрудников принять на себя роль наставника, а значит, и дополнительные обязанности?

В статье «Мотивация ученика» мы разобрали, как заинтересовать наставляемого в обучении. Индивидуальный подход к мотивации можно применять и в случаях с наставниками, когда вам необходимо назначить опытного сотрудника на эту роль, но он не выказывает желания и, более того, сопротивляется. Чаще всего этот сотрудник обладает уникальными знаниями и пользуется данной ситуацией, чтобы получать определенные привилегии. Как правило, он еще и входит в предпенсионную возрастную категорию. В первом случае мы, скорее всего, имеем дело с потребностью в признании (довольно распространенный мотиватор), а во втором — с потребностью в безопасности: человек своей «незаменимостью» хочет защититься от возможного увольнения. Выстраивайте диалог с потенциальными наставниками таким образом, чтобы продемонстрировать им иные возможности удовлетворения их желаний при условии принятия ваших правил игры.

Сразу оговорюсь, что желаемый эффект они принесут в том случае, когда для наставника созданы условия работы и ему не приходится бороться с системными проблемами предприятия. Это не его задача. И естественно, что, встречая противодействие вместо помощи и поддержки, желание быть наставником пропадает даже у тех, у кого изначально интерес к этой деятельности был.

Подробнее мы разбирали эту тему на вебинаре «Как правильно выстраивать работу наставника». В этой статье поделюсь работающими системными инструментами.

1) Вручение диплома на звание «Лучший наставник» на каком-нибудь ежегодном мероприятии: день рождения компании, профессиональный праздник (День нефтяника, День металлурга), новогодний корпоратив, на котором часто проводятся награждения по итогам года. Обязательно утвердить критерии, на основании которых присваивается звание лучшего наставника. Они должны быть прозрачными, четкими, однозначно понимаемыми всеми сотрудниками и общедоступными, то есть все знают, где с ними можно ознакомиться. Каждый наставник понимает, что лично ему необходимо сделать, чтобы попасть в рейтинг «лучших»; если же он там не оказался, то осознает, что это произошло по объективным причинам.

2) Ведение рейтинга наставников на основании утвержденных критериев оценки и ежеквартальное обнародование лучших в корпоративных СМИ.

3) Отличительный знак, по которому можно опознать наставника: нашивка, значок на спецодежде, особый символ на каске, брендированный определенным образом ежедневник и т. д.

4) Возможность получить премию или ценные подарки для наставников, имеющих высокий рейтинг. Например, право выбрать любой обучающий курс за счет компании, оплата абонемента в фитнес-клуб или туристической путевки для сотрудника и его семьи.

5) Проведение ежегодного конкурса наставников по аналогии с конкурсом профессионального мастерства — с интересными, трудными, творческими заданиями. Или включение в конкурс проф. мастерства номинации «Лучший наставник», в рамках которой наставники вместе с учениками смогут продемонстрировать свои навыки.

6) Аллея славы и доска почета для лучших наставников. В одной из компаний разместили фотографии наставников на билбордах, расположенных на территории завода, на главной дороге, ведущей от проходной к цехам.

7) Проведение ежегодного форума наставников с разных площадок и бизнес-единиц для обмена опытом и нетворкинга, куда будут приглашены именитые спикеры и где будут организованы различные виды командной деятельности.

8) Привилегии для наставников, преимущественное право на что-либо: повышение в должности, присваивание новой категории, получение награды «Заслуженный работник отрасли», место на парковке, время отпуска и пр

9) Группы в социальных сетях для наставников, для технически продвинутых компаний — приложение на телефон. Таким образом можно поддерживать взаимодействие между наставниками разных подразделений и филиалов, давать ссылки на полезные материалы, сделать единый доступ к утвержденным СОП, корпоративной библиотеке с обучающим контентом. Группа — площадка для обсуждения сложного вопроса, поиска совета или решения. Уровень активности наставника в группе или приложении (количество запросов и комментариев, качество и полнота ответов) можно также рассматривать как один из критериев для расчета рейтинга.

10) Глобальное транслирование темы наставничества в корпоративных СМИ.
Серия статей и интервью с наставниками, их фото и видео крупным планом, история их работы в компании, слова благодарности к ним от коллег и руководителей, отзывы от учеников, репортажи о деятельности и достижениях наставников.

Доплата за наставничество, как правило, в том или ином виде присутствует во всех компаниях. Хотя встречаются и исключения. Например, «Выборгский судостроительный завод» на одной из конференций недавно рассказал, что они оставили вознаграждение для наставников рабочих, но отменили его для наставников специалистов и ИТР, так как наставничество в этих подразделениях внедряется как элемент корпоративной культуры.

Все инструменты, о которых я рассказала, эффективны и используются в том или ином виде в компаниях, с которыми я работала. Вы всегда можете адаптировать их под себя или внедрить какой-то свой вариант.